English  |  繁體  |  简体

快速通道

存贷利率

计算器


当前位置:首页 >> 新闻中心 >> 本行动态

本行动态

    锦州银行创建三个体系,扎实做好风险管控工作

    发布时间:2011-07-08 文字 〖    〗

      随着锦州银行规模的不断扩大,业务管理、风险防范的问题越来越突出,规模、质量、效益协调发展的任务越来越艰巨。为从重视规模发展逐步转移到重视质量发展上来,近年来,我们开始以风险作为衡量各项业务的主要准则,并确定了今后一个时期的经营指导思想:即“调整资产结构,转变增长方式,强化风险管理,坚持稳健经营”。在具体工作中做到:在风险和利益发生矛盾时选择规避风险;在规模和质量发生矛盾时选择发展质量;在速度和稳健发生矛盾时选择注重稳健。目前,全行的风险意识得到进一步强化,有效杜绝了各种事故、案件的发生。
      一、健全组织体系,形成了风险管理合力
      在内控建设方面,根据公司治理要求和经营管理需要,我们分别在董事会和经营层建立健全了职能部门。逐步搭建起由内部控制决策层、业务建设执行层、管理监督评价层三部分组成的内部控制管理框架,初步形成了由各分(支)行、各职能部门主要领导负责,全体员工共同参与的内部控制体系。
      一是在董事会设立了职能部门。锦州银行董事会下设五个专业委员会,其中风险管理委员会、关联交易控制委员会、审计委员会,是为加强风险管理而设的。并由事业心强,有相应专业知识的董事担任委员会主任和委员会委员。风险管理委员会主要负责对本行高管层在信贷、市场、操作等方面的风险控制情况进行监督;关联交易控制委员会主要负责监督、检查本行的关联交易,及本行董事、高级管理人员、关联人执行本行关联交易管理制度情况;审计委员会主要负责检查本行风险及合规状况。在董事会研究本行一些重大问题的时候,几个专业委员会成员都能够从各自分管工作的角度考虑利弊,积极发表意见和建议,使决策更加科学可行,有效地防范了经营管理风险。
      二是在经营层加强了风控力量。借鉴国际先进银行经验,结合锦州银行实际情况,本着以风险条线和业务条线相分离和提升内审部门的权威性和独立性为原则,今年初,我们对总行组织架构进行了重新设置,将锦州地区机构整合为一个管理部、两个直属支行,全面推行了总、分、支三级管理模式,在总行、分行设立了风险管理部、内审合规部、安全保卫部、法律事务部,配齐配强了人员,保证了工作的需要。此外,还成立了总、分、支三级“案防”工作领导小组,董事长、行长张伟亲任组长,形成了“一把手”负总责、职能部门抓落实、专(兼)职人员积极参与的工作格局。为强化一级对一级负责的责任意识,每年都组织层层签订“责任书”,使风险防范和案件防控工作时时有人想,处处有人抓。
      三是在工作中聘请了资深专家。为提高经营管理水平,锦州银行相继聘请了前香港汇丰银行资产负债管理委员会专家威廉姆森和摩洛哥籍金融专家伊利亚斯,参与经营管理。2009年末,我们还聘请了曾在香港普华永道会计师事务所工作的金融专家郑东耀担任专职风险总监,主要负责制定风险管理方面的制度、办法,提出风险管理和内控建设的意见和建议,参与风险管理有关的业务决策。去年,已经为锦州银行制定了《未来三年风险管理规划》,现在,正在主抓三个项目,即内部控制和操作风险管理优化项目、资产负债管理优化系统实施项目、信用评级模型开发项目,并负责日常资金交易指导、监控工作。
      二、完善管理体系,优化了风险管理路径
      在认真贯彻落实各级监管要求,政策法规的同时,我们还注意根据工作需要,注重健全内部管理机制,细化内部管理制度,梳理内部管理流程,为全面做好风险管理工作奠定了坚实的基础。
      一是健全了规章制度。本着制度先行的原则,我们坚持做到机构开设到哪,制度就跟进到哪,开办什么业务,就出台什么制度,并根据工作需要,及时完善或出台新的管理办法。2006年,我们在管理咨询公司的指导帮助下,完成了一套90万字的政策、制度、流程等规范性文本。并成为我们经营管理的行为准则。近两年,为加强分行管理,防范经营风险,我们在分行筹建过程中就开始灌输“规范化起步,零风险运营”的理念,引导分行正确处理规模与质量的关系。在第一家异地分行——天津分行设立后,我们一直在努力探索总、分、支三级管理模式,通过在内部调研,到外地学习,率先完善了分行授权管理办法。后来,我们又陆续编写了一些制度、流程,形成了一套完整实用的《总行管控手册》、《分行管控手册》、《支行管控手册》,并组织员工利用业务学习时间消化《手册》内容,不仅使员工工作有了统一的遵循,也使员工掌握了本职工作的基本程序,减少了差错,提高了效能。
      二是细化了操作流程。在辽宁辖内城商行第三次董事长行长联席会议后,我们为探索差异化、特色化、精细化发展道路也动了许多脑筋,出了一些成果。其中一项与风险管理关系密切的举措是,根据董事长行长张伟提议,由办公室牵头,抽出各部门骨干,集中时间、集中人员、集中精力,重新编写了《总行部门岗位职责》、《总行部门工作流程》,并在征求基层、机关意见的基础上,进行了认真修订。《总行部门岗位职责》,不仅描述了每个部门的职能,还细化了每个岗位的职责,并标注了任职要求。《总行部门工作流程》,不仅明确了每项工作的标准,还绘制了每项工作的操作流程图解,大家一看就懂、一学就会,不仅深受员工欢迎,也可提高工作标准,为各项工作再上新台阶铺平了道路。
      三是加强了系统建设。为借助科技手段,全面提高经营管理水平,2005年下半年,我们与思爱普公司和德勤公司合作,启动了管理再造工程的两个项目,一个是管理会计系统,一个是风险控制系统,本着有利于控制风险、拓展业务、提高效率的原则,设计了全面风险内控管理体系。近年来,我们相继与SAP公司、同方软银公司、中创软件公司等知名公司合作,成功的开发和升级了SAP主系统、SAP财务管理系统、新一代核心业务系统、信贷管理系统、桌面管理系统、稽核管理系统等。特别是稽核系统上线后,通过科技手段对各个风险点建立预警机制,变过去由人工排查、抽查为现在靠系统自动控制,大大提高了识别风险的能力。
      三、创新活动体系,提高了风险管理实效
      为优化各项业务建设标准,规范各项业务操作流程,减少各项业务差错,提升各项业务办理质量和效率,切实把风险防范工作落到实处,近年来,我们相继开展了三项有意义的活动。
      一是开展了“风险管理年”活动。为深入贯彻落实银监会“三个办法一个指引”等有关要求,去年,我们在全行组织开展了“风险管理年”活动,制发了活动方案,加强了学习教育和监督检查,对薄弱环节和风险隐患进行了整改,在行报开辟了专栏,编发活动简报六期,刊发了一些单位好的做法。由于锦州银行在“三个办法一个指引”培训宣传推广工作做得比较扎实,被中国银行业协会授予“百佳培训推广机构”称号。
      二是开展了“基础业务标准化达标活动”。为推进标准化建设,养成按制度办事,按流程操作的自觉性、一贯性,从源头上防范操作风险,我们把业务条线的日常工作,分别汇编成《基础业务标准化手册》,明确了各项业务的办理标准和操作流程,并利用两个多月时间,组织开展了“基础业务标准化达标”活动。结合监管意见和内审情况,对各项业务,逐个专业、逐项内容进行了认真查摆、组织整改和检查验收。期间,编发了活动简报,召开了规范化管理现场会,组织了各业务条线验收,评选了“先进单位”和“优秀操守”。在这项活动结束前,我们还邀请锦州银监分局现场检查二处的同志上门验收,他们不仅对我们这项活动的内容给予了充分肯定,也对我们主动请他们挑毛病的做法给予了高度评价。
      三是开展了“克服不良习惯做法”活动。为纠正员工在工作形成的痼癖毛病,养成严谨、认真、细致的工作作风,在全行开展了“克服不良习惯做法”活动,组织业务操作人员,系统学习了有关法规,查摆了存在问题,制定了整改措施,细化了操作规程,对不按标准、不按流程、不按规矩工作的不良习惯做法进行了重点解决,从检查验收的情况来看,不仅存在的问题减少了,全员的风险意识也提高了。

      (李相军)