锦州银行成立于1998年10月，在经营管理过程中，不断探索全新的发展模式，闯出了一条具有特色的发展道路，助推了持续、健康、快速发展。截至2010年6月末，存款规模为547.7亿元，贷款规模为361.3亿元，资产总额为666.6亿元。主要监管指标全部达标，其中，资本充足率13.1%，拨备覆盖率200%，不良贷款率1%。目前，拥有五家异地分行，出资筹建两家村镇银行。上市工作正在积极推进之中。2007年、2008年在银监会监管评级中被评为2级C类银行，2009年提升为2级B类银行。先后荣获“全国文明单位”、“中国优秀企业”、“中国银行业文明服务示范单位”、“全国模范劳动关系和谐企业”、“全国支持中小企业发展十佳商业银行”等荣誉。
　　锦州银行在创建初期，与其他城市商业银行情况比较相似，经营方式也很传统，毫无优势可言，其主要问题和矛盾是：一是员工素质低，有大专以上学历的仅占12.5%；二是不良资产占比较高，达到40%左右；三是市场竞争能力弱，市场占有份额不到10%。自1998年5月，锦州银行从锦州城市合作银行更名为锦州市商业银行之后，董事会和经营班子以超前的思维和开阔的视野，努力打破同质化发展模式，坚持走差异化、特色化、精细化发展道路，在做优、做特、做强过程中谋求更快发展，为打造良好银行奠定了坚实的基础。
　　一、变“依靠自身经验”为“借鉴先进理念”
　　在锦州银行创建初期，一直沿用传统的思维进行经营管理。后来，随着我国银行业对外开放程度的提高，市场竞争的加剧，我们的头脑也逐渐灵活起来，并开始学习和借鉴一些发达国家和地区银行的经营理念。首先，从1999年开始，实施了“百名人才工程”，共引进各种高素质人才500余名。其次，分期分批组织高管人员、中层干部、优秀员工到欧洲、澳洲、香港进行培训。再次，重视聘用境外高端金融人才，先后高薪聘请四名外国资深专家参与经营管理，还选聘两名曾在澳大利亚和香港银行工作过的专业人才任财务总监和风险总监。财务总监苏武俊到任后，在调查研究的基础上，完善了预算管控流程，增加了战略研讨会环节，强化了预算归口管理部门的职责，提高了成本控制能力和水平。2009年末，经营成本较2008年减少了3.4%。来自美国的7777财富中心外宾客户经理罗杰斯，不仅热心为外籍客户服务，也乐于帮助他人，被誉为“洋雷锋”，先后荣获辽宁省“雷锋奖章”和“外国专家友谊奖”。
　　二、变“侧重经营管理”为“加强公司治理”
　　起初，由于我们对公司治理缺乏足够的认识，曾一度放松了公司治理，使公司治理只停留在“形似”状态。为充分发挥“三会一层”在经营管理中的作用，逐步建立起以董事会为核心的决策体系、以高管层为核心的经营管理体系、以监事会为核心的监督体系。2007年5月，我们在董事会、监事会换届过程中，一批懂金融、善管理、有专长的人才成为“两会”的中坚力量，其中既有中国人民大学、中央财经大学等高等学府的教授，也有国家重点企业的高管人员。董事会成员由过去的9人增加到15人，监事会成员由过去7人增加到17人。并根据公司治理要求，完善了对董事（独立董事）、监事（外部监事）的激励办法和评价制度，调动了董事会、监事会成员的积极性，并从不同侧面主动为本行发展献计出力。2008年初，独立董事郭国庆，利用自己在中国人民大学任市场营销专业教授的有利条件，组织力量，制定了《锦州银行发展战略规划2008——2010》，并得到了董事会和经营班子的认同。
　　三、变“提供传统服务”为“推行特色服务”
　　为提升竞争优势，打造特色银行，早在1998年，我们就提出了“与众相同的利率，与众不同的服务”的口号和“愿付十分辛劳，换您一分满意”的承诺，并在省内银行业第一个实行365天营业、第一个开办24小时支行、第一个开展上门服务、第一个创建社区银行。如今，这个坐落在繁华地段的人工24小时支行已经坚持了10多年，至今全市仅有这一家，给广大市民带来了极大便利。我们还对特殊服务对象，开设绿色通道，不仅设立了残疾人、军人、老年人服务窗口，还根据客户需要实行上门服务，驻锦四个军队干休所都是我们的代发工资客户，为解决1200多名老军人远离市中心，领取工资不方便的问题，从2005年开始，我们在干休所院内开设了临时服务窗口，每月两次派人上门为干休所的老人发放工资、办理缴费业务，受到了军地双方的好评。
　　四、变“青睐大中企业”为“重视三小客户”
　　从前，我们也一度效仿其他国有大型银行，跟人家抢市场，争客户，在信贷资金投向上也出现过倾斜，结果业绩并不理想。近几年，我们为贯彻落实国家宏观经济政策，调整信贷结构，开始把目光转向小客户。2007年下半年，推出了一项利民、惠民的“百千万工程”，即重点支持100家小企业、1000家小门店、10000名退休人员和下岗职工，通过信贷资金、市场信息和理财服务等手段满足百姓的创业需求和生活需要。立足“三小”（小企业、小门店、小摊床），是“百千万工程”的继续和深化。专门成立了小企业信贷服务中心，在总行、分行设立了“三小”信贷部，在支行设立了“三小”信贷岗，开通了“三小”信贷服务专线，举行了“小企业及个人信贷产品推介会”，推出了小客户流动资金贷款、商户联保贷款、非标准仓单质押贷款等十五种适合“三小”客户需求的信贷产品，购置了“三小”信贷服务直通车。截止2010年6月末，小企业贷款余额占全部企业贷款余额的45%，增速为20%，小企业贷款增速比全行贷款增速高出4个百分点。
　　五、变“鼓励自觉工作”为“实行目标激励”
　　“工作靠自觉，分配搞平均”。曾经是许多行业的做法。为打破这种平均主义现象，激发工作动力，2000年3月，我们推行了《目标管理办法》，成立了绩效考核办公室，把各支行、各部室和行领导分管的业务工作、行政工作、政治工作进行量化，赋予相应分值，率先将每月考核结果与全行中层以上干部工资挂钩。而后，又在全行各类人员、各个岗位进行推广。实行目标管理办法和岗位效益工资制，拉开了员工的分配差距，激发了员工的工作热情和竞争意识，给各项工作带来了生机和活力。2008年，我们请德勤公司设计的新的薪酬体系也体现了不同职级、不同专业、不同岗位的差异化激励原则。
　　六、变“习惯粗放经营”为“实施精细管理”
　　在锦州银行发展过程中，一直很重视管理工作，并做了许多扎实工作，但是在科学管理、精细管理、规范管理上还有些欠缺。当我们意识到这个问题后，更加重视管理的科技含量和应用水平，提高了各项业务精细化、标准化建设水平。
　　1、实施了管理再造工程。2008年以来，我们与思爱普公司、德勤公司和同方软银公司合作，开发了管理会计系统、风险内控项目和核心业务系统。并借助思爱普信息系统，引入资金转移定价（FTP）和成本分摊机制，实现多纬度的费用分析，盈利分析，提升了精细化管理水平；通过风险内控项目的实施，建立了全面风险管理体系，优化了风险内控组织架构和流程，提升了风险管理能力；通过树立资本约束理念，建立和实施以风险调整后的资本回报（RAROC）为核心指标的考核体系，完善了激励约束机制；通过核心业务系统建设，提升了核心竞争力。
    2、细化了管理制度。为实现从“部门银行”向“流程银行”的转型，经过反复完善，编发了《总行管控手册》、《分（支）行管控手册》，梳理了业务流程，对业务条线实行矩阵式管理。
　　3、开展了“百项基础业务标准化建设”活动。明确了基础业务、办理标准和操作流程，并汇编成册，印发基层，通过组织学习、培训、考试、检查等，强化了“标准”意识。同时，在分、支行进行了“克服习惯做法，养成合规操作”大检查，促进了活动的深入开展。 　　　　　
　　七、变“简单说服教育”为“文化铸魂育人”
　　在过去，我们也围绕经营管理搞了一些思想政治工作，但是都比较单一和肤浅，没有从根本上解决员工的世界观、人生观、价值观问题。近些年，为让员工的思想境界与企业的发展同频共振，我们以加强企业文化建设为切入点，把“让客户满意、为股东增值、使员工受益、对社会尽责”作为丰富企业文化的内涵，并努力给员工以尊重和关爱，凝聚了力量，激发了干劲。营造了和谐、向上的氛围，增强了员工的归属感、自豪感和责任感。
　　首先，关心员工成长进步。与北京大学合作，开办远程教育，使51名员工圆了“北大梦”。建立“Y”字型晋升模式，在行政职务和专业职称方面为员工提供发展空间，激发了员工追求上进，专研业务的热情。其中，甄静成为全国城商行唯一一名“2008全国杰出财富管理师”。
　　其次，关心员工提高素质。一方面，加强业务培训，通过组织境内外培训提高员工的业务素质。另一方面，注重思想培育。以“家文化”为载体，相继组织开展了“三爱三懂”（爱学习、爱事业、爱生活，懂珍惜、懂创造、懂感恩）主题教育巡回报告会和分期分批组织员工到海口“员工之家”，开展以“好好工作，乐于奉献”为主题的全员培训度假活动。从员工发自肺腑的心得体会中，流露出什么是快乐、什么是珍惜、什么是责任。
　　第三，关心员工生活冷暖。通过低成本集资建房，解决了员工住房问题；通过实施“菜篮子工程”，解决了员工买菜问题；通过优先安置职工子女入行或帮助与外单位联系，解决了员工子女就业问题。

　　（李相军）